A estratégia da gestão de pessoas e da qualidade de Carlos Ghosn na Nissan: ascensão e queda

Resumo

“Eu não ensino; prefiro contar”. Evocamos Montaigne como um mestre/professor que iluminou a Europa desde o século XVI, também ele um “filho” do diálogo entre duas culturas – a portuguesa, pela mãe e a francesa pelo pai. Ghosn um líder “poderoso”, pelo esforço, mas também um “filho” das dificuldades que levam os seres humanos a emigrar. Coube-lhe fazer renascer a Nissan das cinzas. Conheceu o sucesso, pelo mérito, mas carreou, também, sobre si todas as culpas de uma globalização que combateu de uma forma particular e inovadora, a nosso ver. Por isso, mesmo se os sindicatos franceses, que o combateram e os procuradores japoneses que o abateram, o têm apelidado de globalista sem escrúpulos, procuraremos defender o inverso. Classificamos a sua proposta de gestão pelos recursos internos, como “interacionista e construtivista”, traduzida num projeto portador de matriz transcultural, mobilizadora de forças disponíveis (na base e na estrutura técnica ou na hierarquia) para o sucesso empresarial, se uma liderançatransformacional as souber orientar a partir de uma gestão autonómica e colaborativa. Contra um certo retorno do soberanismo particularista pretensamente anti-globalizante, Ghosn lutou por uma “glocalização” potenciada por uma organização em rede, tendo aplicado esse modelo à “Aliança” entre a Renault e a Nissan (uma parceria estratégica de matriz federadora, concebida por si, para tirar partido de sinergias e conservar a identidade de cada uma). Os que o abateram, e os que apoiaram uma tal ação, podem não ter pensado que, transformá-lo em “bode expiatório”, retiravam o mérito a Ghosn, mas a sua maior vitória terá sido a de demostrar as potencialidades e a forma eficaz de estruturar a “organização em rede”.